E.H.B.O. voor bange tijden

Externen eruit, vacaturestops, collectieve ontslagen het maakt niet uit hoe. Het zijn typische top-down maatregelen, gericht op het overleven op de korte termijn.

Door Mechtild Alferink | ASI Consulting

Kostenreductie als topprioriteit. Is dat nu verstandig? Natuurlijk, als je organisatie gewond is geraakt zal je iets moeten doen om het bloeden te stoppen. Het zijn op zichzelf begrijpelijke maatregelen die men neemt om te voorkomen dat het bestaande systeem niet omvalt.

Maar leiden nu werkelijk zoveel organisaties aan fatale bloedingen, of is het misschien ook een beetje zo dat organisaties de crisis aangrijpen om personele reorganisaties door te voeren die noodzakelijk zijn geworden door slecht beleid?

Toekomst
Maar belangrijker nog: zijn die maatregelen effectief? Ze leiden weliswaar tot minder kosten (N.B. na betaling van de afvloeiingsregelingen), maar ze leiden tegelijkertijd tot uitstroom van mensen die je juist zo hard nodig hebt in deze tijd.

Belangrijke kennis en kunde verdwijnen. Dat kan leiden tot apathie en wantrouwen bij de achterblijvers en tot een organisatie die in de toekomst minder flexibel kan inspelen op betere economische tijden, met alle gevolgen voor haar klanten.

Kortom de problemen van morgen worden nu al gecreëerd. Niettemin lijkt dit een wijdverbreid fenomeen in deze tijd. Meer dan ooit lijkt thans het managen van percepties cruciaal voor het herstel van vertrouwen en een gezond voortbestaan. Dat geldt op macro-economisch niveau, maar ook op organisatieniveau.

Herstel
De Commissie Maas, die onlangs aanbevelingen deed voor de bancaire sector, lijkt dit bewustzijn tot uitgangspunt van haar advies te maken: niet verdere kostenreductie en financiële steunmaatregelen, maar herstel van vertrouwen krijgt de hoogste prioriteit. Herstel van vertrouwen en stabiliteit. Back to basics, is het motto: wat was ook alweer de reden van ons bestaan?

Het is tijd om intensief te communiceren met je medewerkers. Geef mensen een perspectief. Laat mensen weten dat ze er toe doen. Bedenk samen met hen (niet top-down) nieuwe concepten, probeer patronen en kansen te ontdekken die leiden tot nieuwe prioriteiten.

Bevraag alles wat vanzelfsprekend lijkt. Analyseer je eigen manier van werken en die van je medewerkers. Wees gefocust op wat mensen zouden moeten doen in plaats van wat ze doen. Wees eerlijk en transparant.

Vragen
Betrek mensen bij het bedenken van die oplossingen. Laat mensen samen werken rond kritische issues en vertaal de resultaten in concreet gedrag. Identificeer nieuwe high potentials. Kan je voor jezelf de vraag 'zijn de high potentials van vóór de crisis nog wel de high potentials in de huidige situatie?' met zekerheid beantwoorden? Of de vraag: 'hebben wij key talent on key positions?'

Dat is nog eens wat anders dan de hierboven beschreven primaire impuls: een knevelverband met kompres om het bloeden te stelpen (en waar dat niet helpt: de onvermijdelijke amputatie). Maar geamputeerde ledematen groeien niet zomaar weer aan, ook niet als je ze straks weer hard nodig hebt.

Dus, ga niet onmiddellijk met je primaire impulsen mee, ga na of kostenreductie geen doekje voor het bloeden is, stel jezelf, samen met je mensen, de hierboven geformuleerde vragen. Er zijn al tekenen van herstel.

Crisis
Steeds sterker ook wordt de opvatting gehoord dat de crisis in belangrijke mate een psychologische crisis is. Vraag jezelf af in hoeverre jouw psychologische reactie mede onderdeel is geworden van die mentale crisis. Bedenk hoe je straks met nieuw elan verdergaat.

Anders gezegd: challenge jezelf, challenge je organisatie, challenge de emotionele crisis!

Mechtild Alferink is Senior Consultance bij ASI Consulting