Effectief beoordelen is samenwerken

Veel leidinggevenden streven naar een goede beoordeling van hun medewerkers – maar slagen er niet in om een goed rapport op te leveren. Een waarom?

Door Willem Ezerman | ASI Consulting

Omdat ze niet aan tweerichtingsverkeer doen, het verslag onbegrijpelijk is voor derden, en de beoordeelde niet de eigenaar is. Als ze dit namelijk wel zouden doen zou het beoordelingsverslag een reflectie worden van een samenwerkingsverband dat binnen een organisatie beter begrepen en gebruikt kan worden, onder andere door de HR-afdeling maar ook in samenwerking met nieuwe leidinggevenden.

Een belangrijke valkuil bij het opstellen van een beoordelingsverslag is de aanname dat beoordelen iets is van de leidinggevende, dat het eenrichtingsverkeer is. Zo passé. De moderne werknemer wil en verdient een gelijkwaardige rol.

Valkuil
Een andere belangrijke valkuil is dat mensen er vanuit gaan dat een medewerker een tijd in een team blijft en dat dit team onder leiding blijft van dezelfde leidinggevende. Dit kan resulteren in zeer summiere beoordelingen, waarbij soms zelfs alleen een score werd gegeven zonder deze te duiden met gedrag en resultaten. “Wij weten allebei waar het over gaat” is hier dan de gedachtekronkel.

Voor buitenstaanders – de HR manager of een nieuwe leidinggevende – is zo´n beoordeling echter waardeloos. In het geval van disfunctioneren kunnen deze beoordelingen niet effectief worden gebruikt als instrument om te sturen op verbetering van de performance of dienen als ‘dossier’ op basis waarvan iemand kan worden ontslagen.

Kwaliteit
De taakvolwassenheid van de leidinggevende heeft ook invloed op de kwaliteit van een beoordelingsverslag. Zijn taakopvatting als leidinggevende, zijn visie op zijn afdeling en zijn kennis van theorieën over (zelf) management en leidinggeven hebben directe gevolgen voor zijn manier van leidinggeven aan en samenwerken met zijn medewerkers. Hoe minder hij weet, hoe minder goed hij boven de situatie staan, en hoe minder goed hij dus – feitelijk – leiding kan geven.

En het gebeurt maar al te vaak dat iemand leidinggevende wordt omdat hij de beste was van zijn team – niet de beste leidinggevende, maar de beste in zijn vak. En vaak is dit niet allen onvoldoende om goed leiding te geven, het is meestal zelfs een enorme rem, omdat zo’n leidinggevende de onbedwingbare neiging houdt zich te blijven bemoeien met inhoudelijke zaken in plaats van te managen. Hij neemt het werk over van zijn medewerkers in plaats dat hij hen leert om het zelf te doen.

Middelmatig
En dit wordt gereflecteerd in het beoordelingsformulier, want de medewerker blijft middelmatig presteren, hoe goed hij ook zijn best doet en hoe goed hij ook is – de leidinggevende weet het namelijk altijd beter. Door informatie over de competentie van de beoordelaar niet op te nemen in het beoordelingsverslag missen derden cruciale informatie om het verslag goed te kunnen interpreteren.

De cultuur van een organisatie kan mensen ook parten spelen. Het kan bijvoorbeeld not done zijn om mensen te ontslaan, hoewel een aantal slechte beoordelingen hiertoe wel aanleiding zou moeten geven. De organisatie creëert door het accepteren van slecht interpreteerbare beoordelingsverslagen gemakkelijk een 'hang yourself'-situatie waarin het onmogelijk wordt om überhaupt nog iemand goed te kunnen beoordelen.

Eigenaar
En tenslotte is daar nog de medewerker zelf. Vaak is die niet de eigenaar van het beoordelingsproces – maar hij zou het wel moeten zijn. Het gaat tenslotte om zijn ontwikkeling, zijn carrière. In een maatschappij waarin medewerkers steeds meer verworden tot ondernemers is dit ook een heel vanzelfsprekend idee.

Een helder beeld van iemands functioneren ontstaat dus door het beschrijven van de kwalificaties van de beoordelaar, diens invloed op het resultaat van de beoordeelde en een voor derden begrijpelijke rapportage. Hierdoor wint het verslag aan kracht en wordt voorkomen dat er – ergens in de toekomst – een probleem ontstaat over het functioneren van een medewerker.

Het is dus zaak om de samenwerking in het hele proces in beeld te krijgen en transparantie te creëren: wie beoordeelt wie waarop, hoe en in welke context en wie legt dit vast op papier. Effectief beoordelen is daarmee een kwestie van goed samenwerken waarmee iedereen gediend is.

Willem Ezerman is consultant bij ASI Consulting