De valkuil van voorkeursgedrag

Leidinggevenden verliezen niet alleen hun medewerkers als ze gevangen zitten in hun voorkeursgedrag.

Door Willem Ezerman | ASI Consulting

Afgelopen week had ik een gesprek met een leidinggevende - directeur-eigenaar van een klein bedrijfje met vier medewerkers - waarin hij vertelde dat hij zijn Officemanager ontslag had aangezegd wegens uitbreiding van de organisatie. Ja, u leest het goed. De leidinggevende in kwestie vond het echter helemaal niet raar.

En hem kennende kan ik me dat ook voorstellen, want hij zit gevangen in zijn eigen voorkeursgedrag en heeft een beeld over professionele relaties waardoor hij in een vergelijkbare situatie in de toekomst weer precies hetzelfde zal doen. Het gevolg van zijn handelswijze is echter dat hij zichzelf, zijn medewerker en zijn organisatie ernstig tekort doet.

Ontstaansgeschiedenis

In 2005 denk onze leidinggevende: "Ok, het werk neemt toe en daarom neem ik een competente all-round Officemanager aan die ook de financiële administratie regelt, ben ik van de administratieve rompslomp af en kan ik me concentreren op het echte werk."

De Officemanager, een vrouw van begin 30 met twee kleine kinderen met jarenlange ervaring als Officemanager bij een groot verzekeringsbedrijf doet haar werk prima, stelt zich flexibel op en past goed in het team.

Nodig

De leidinggevende is tevreden. Eind 2009 zit het bedrijf nog steeds in de lift. "Hoera", denkt onze directeur-eigenaar, "Uitbreiden? Zeker. Wat heb ik nou echt nodig? Het wordt tijd voor nog een inhoudelijke expert, een echte controller en een administratief medewerker". "Hmmm", denk-ie vervolgens, "dan kan ik de Officemanager wel ontslaan". En zo gezegd, zo gedaan. Op 30 december stuurt hij haar een mailtje dat ze per 1 maart 2010 niet meer nodig is.

"Ze zal dat wel niet zo leuk vinden, redeneert hij, "want ze heeft een vast contract", dus biedt hij haar meteen aan om 5 maanden salaris mee te geven (in plaats van de verplichte 4) en een jaar te betalen van de tweejarige opleiding die ze nu doet in het kader van haar werk. Dat zal ze wel accepteren. Maar, surprise surprise, dat doet ze niet, en opeens heeft de directeur-eigenaar een arbeidsconflict aan zijn fiets hangen. Daar had-ie toch niet om gevraagd? Hij houdt voet bij stuk.

Leidinggevende

Nu is het interessant om te analyseren wat er gebeurt in deze situatie. Onze leidinggevende bedenkt heel logisch wat er moet gebeuren en hij benadert zijn personeel heel instrumenteel. Hij negeert de relatie die hij met zijn medewerker heeft en de impact die zijn beslissing zou kunnen hebben. Het gedrag dat deze leidinggevende vertoont, komt overeen met het ALTI© profiel ISTJ.

In dit geval hebben we te maken met een man wiens voorkeurgedrag naar binnen gericht is (eerst denken, dan doen), die logisch en planmatig te werk gaat en zeer actiegericht en resultaatgedreven is. Als hij een plan trekt, zal hij dat koste wat het kost ook op zijn manier willen realiseren.

Macht en kracht

De combinatie van dit profiel met zijn rol van directeur-eigenaar zorgt ervoor dat onze leidinggevende en zijn medewerker opeens tegenover elkaar in de loopgraven zitten. Als hij echter vanuit kracht handelt, zou hij zijn denkkracht ook aanwenden om na te gaan wat de impact is van zijn eenzijdige beslissing op haar en zou hij kunnen vragen naar haar ideeën. In dat geval zou hij op de E-I balans wat meer E-gedrag (extraversion) vertonen en op de T-F balans iets meer F-gedrag (feeling).

En als hij haar ideeën ook nog serieus zou nemen, zou hij zich ook nog flexibel opstellen. In ALTI© termen zou hij dan P-gedrag (perceiving) laten zien. En in een bedrijf waar tenslotte maar vier mensen werken zou dit een veel effectievere aanpak geweest zijn.

Lose-lose

Nu dreigt het verhaal zo af te lopen: de Officemanager kiest eieren voor haar geld omdat ze het vertrouwen kwijt is in de directeur-eigenaar en gaat op zoek naar een andere baan. Ze accepteert de oprotpremie van vijf maanden en de betaling van een deel van de opleiding. En tegen iedereen die het maar wil horen, vertelt ze hoe slecht ze wordt behandeld.

De directeur-eigenaar is tevreden, want hij heeft zonder al te veel moeite en gedoe zijn zin gekregen. Als je je poot maar stijf houdt… Maar in feite is ook onze leidinggevende een verliezer. Want de organisatie verliest een capabele medewerker en de overige medewerkers weten ook niet meer waar ze aan toe zijn.

Wederzijds

Het is nog steeds mogelijk om een goed gesprek te voeren en de verschillende belangen en mogelijkheden te exploreren. Als onze leidinggevende zich hierbij bewust is van zijn voorkeursgedrag, de (impliciete en expliciete) macht die hij als directeur-eigenaar heeft en de waarde van mensen, zal dit een interessant gesprek worden.

Een gesprek waarin de conclusie wellicht is dat de Officemanager onmisbaar is vanwege haar toegevoegde waarde voor de organisatie maar dat haar takenpakket verandert omdat de eisen die nu worden gesteld aan het financiële deel veel zwaarder worden en buiten haar competentie vallen. Onze leidinggevende laat door deze gedragsaanpassing zien dat hij zijn medewerker serieus neemt en het beste voorheeft met zijn eigen organisatie.

Willem Ezerman is consultant bij ASI