Manager, een onmogelijke baan

Er zijn wat mij betreft veel te veel bazen, maar dat wil niet zeggen dat ik zonder gevoel ben. Vooral de middle managers hebben het erg zwaar. Tot het moment dat de overgrote meerderheid van hen is vertrokken, lijd ik met ze mee.

© NUzakelijk/Paul Verburgt

Door Paul Verburgt

Ik vind het jammer dat u nu een beetje gaat zitten grijnzen, maar ik meen het. Natuurlijk zit er een behoorlijke dosis eigen-schuld-dikke-bult bij dit soort functionarissen, maar dat draag ik ze niet na.

Integendeel, het verhoogt hun smartelijkheid. Ik vroeg laatst een grote groep managers waarom ze ooit baas hebben willen worden. In een ogenwenk dreven we op een wolk van idealen.

Goed willen doen

‘Ik wilde iets voor elkaar krijgen.’ en ‘Ik dacht dat het veel beter kon.’ Natuurlijk, ook erkenning, salaris en de bekroning van jaren ploeteren, maar vooral ‘goed willen doen’. Van de wolk keken we naar beneden en dat viel tegen.

Het maakte weinig verschil of ze bij een grote bank of een onderwijsinstelling werkten, bij een overheidsbedrijf of een multinational. Ieder zat in dezelfde tredmolen van beheersing en verantwoording.

Een enkeling zei dat hij de tredmolen zelf draaiende hield, maar hij wist wel beter: die molen draait uit zichzelf! Of de dames en heren managers maar willen meerennen alstublieft!

De dagelijkse routine

We hebben even zitten rekenen. Bijna iedereen werkt ruim meer dan zijn arbeidsovereenkomst vraagt. De helft van de tijd gaat op aan vergaderingen, een kwart aan ‘bila’s’, vaak in een vaste frequentie, en wat overblijft is bestemd voor mails en telefoontjes.

Het geheel wordt overspoeld met spoedopdrachten, incidenten en vragen, heel veel vragen van hogerhand en onderop, meestal naar de bekende weg. En o ja, s.v.p. ook zorgen dat de medewerkers stuk voor stuk gemotiveerd, niet ziek en voldoende opgeleid zijn.

Aan de knoppen

Het is de binnenwereld die de aandacht opeist, niet de klant.. En wat het meeste opvalt, is dat managers niet aan de knoppen zitten. Ze zijn zelf knop en anderen drukken daarop.

We stelden vast dat hun agenda bijna volledig wordt bepaald door de vaste patronen die hun organisaties beheersen. Of wellicht zijn die organisaties niet veel meer dan vaste patronen geworden.

Naar de knoppen

Was het een middagje klagen voor managers? Welnee, het was bijzonder vrolijk en verhelderend. En speciaal voor u, angstige bovenbazen en hitsige coaches, niemand ging met een revolutionair gemoed of ontslagbrief naar huis.

Voordat u echter opgelucht adem haalt, heb ik nog een nare mededeling. Al de idealen die deze mannen en vrouwen indertijd hebben bewogen om manager te worden, zijn naar de knoppen. Ze zijn geworden wat ze niet wilden zijn: een instrument, een ding.

Mensbeeld

Laten we niet doen alsof ik iets bijzonders heb meegemaakt. Het kleeft aan het beroep. We weten dat en we laten het zo. Omdat de meeste organisaties hun medewerkers eigenlijk niet vertrouwen of niet competent vinden, willen ze controle en voorspelbaarheid.

Daarvoor zetten zij managers in die in een slagregen van regels en vaste procedures – want ook die managers mogen niet van de rechte lijn afwijken – hun werk moeten doen.

Dit mistroostige mensbeeld laat zich niet wegpoetsen met vrome praatjes over ‘het menselijke kapitaal’, ‘talentmanagement’ en ‘eigen initiatief’.

Deemoed

Vouwen we de handen en aanvaarden we in deemoed deze harde werkelijkheid, zo nodig begeleid met een zacht gepreveld ‘ik had het ook wel anders gewild’? Of vinden we dat die managers niet moeten zeuren en een beetje moeten doorwerken? Kan, van mij mag veel.

Omkering

Maar wat zou u vinden van een totale omkering van al uw waarden? Vorm uw organisatie om tot een verzameling zeer zelfstandige teams die heldere, meetbare ‘teamdoelstellingen’ proberen te bereiken. Zet her en der een manager neer die als eerste opdracht heeft om de zelfstandigheid van die teams te bevorderen en ze waar nodig te helpen hun resultaten te halen.

Schaf zo veel mogelijk regels af, vooral die vele kleinerende hr-regels. Beschouw medewerkers als volwassen mensen die de weg zelf wel kunnen vinden, ook naar het management als dat echt nodig is.

Verantwoordelijkheid

Schrap ook het beoordelingssysteem: het kost goudgeld en levert nauwelijks iets op. Bovendien, als een team zijn doelen haalt, is elk teamlid goed. Geef die teams budgetten en personeelsverantwoordelijkheid en laat ze zich als kleine ‘ondernemingen’ aan de bedrijfsleiding verantwoorden.

Moet je eens kijken wat er gebeurt!

Voor de ongelovigen tot slot: het is geen theorie en al helemaal geen dik verhaal van een stuurman aan de wal, ik heb het zelf gedaan en het werkte, erg goed zelfs.

Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector en werkt nu als adviseur vanuit zijn bedrijf Minimal Management. Hij schreef de boeken 'Bazenbargoens' en recentelijk 'Heel Herkenbaar. Volg hem ook op Twitter/Paulminimal