De transformatiemanager

Een transformatiemanager is iemand die actief is opgeleid in verbeteren, vernieuwen en veranderen. Deze persoon weet onder andere als actief lid van een organisatie de overeenkomsten tussen de verschillende mensen te vinden en te benoemen.

Deze vorm van capabiliteit brengt mensen bij elkaar. Te vaak zie ik gebeuren dat het benoemen en focussen op de verschillen, een bedrijf meer kwaad dan goed doet en de kans op de negatieve spiraal in stand houden erg groot is.

Zo heb ik enig moment een opdracht binnen een corporate organisatie gekregen om verschillende bedrijfsunitonderdelen samen te voegen tot een groot efficiënt en effectief lopend bedrijfsonderdeel.

Ik had geen verstand van de materie, en dat was in dit geval ook niet belangrijk. Voor het acceptatieproces van mij als nieuwe manager was dit wel een extra hobbel. Mijn mensen waren gewend inhoudelijke managers te hebben, iemand aan wie alle inhoudelijke details gevraagd konden worden, een soort “menselijke encyclopedie manager”. Mijn opdracht was van deze unit een effectief bedrijfsonderdeel maken, maar ik wilde dit wel met mensen die dit omarmden.

Kanttekening

Ik heb de opdracht duidelijk neergelegd en aangegeven wat voor type manager ik was, een transformatiemanager. Ik heb aangeven dat ze alle -ook de inhoudelijke- vragen bij mij neer konden leggen. Wel met de kanttekening dat ik ze niet altijd zou kunnen beantwoorden, maar hen uiteraard wel naar de juiste persoon zou doorverwijzen.

Deze boodschap werd uiteraard met enige scepsis ontvangen, maar door ze het gevoel te geven dat we elkaar nodig hadden –wat ook het geval was- heb ik mensen met de ene expertise bij de mensen met de andere expertise gebracht. Hen geholpen in te laten zien, dat ze van elkaar konden leren. In de tussentijd kon ik met enkele mensen een efficiëntieslag maken, door processen aan te scherpen en afspraken te maken met de interne klanten.

Kruisbestuiving

Wat er enig moment ontstond was wat ik bij het starten van deze opdracht hoopte te bereiken. Men wist waar een bepaalde expertise lag en waar kruisbestuiving kon plaatsvinden. De zogeheten synergievoordelen behalen binnen het team maar ook met collega’s van andere units.

En niet onbelangrijk, men sprak elkaar aan op het niet gewenste gedrag. Ze hadden zich met slechts een beetje hulp van mij weten te ontplooien tot taakvolwassen medewerkers die goed in een team functioneerden. Ze wisten elkaars kwaliteiten te waarderen en ondanks de cultuurverschillen vanuit hun oorspronkelijke achtergrond, als een bedrijfsonderdeel de klus te klaren.

Ik heb een -in mijn ogen- groot minpunt ervaren in dit veranderproces. De eindverantwoordelijken van de unit hebben na mijn vertrek niet een manager aangenomen die en kon beheren. Het voortzetten van wat de transformatiemanager in gang gezet heeft, behelst een wezenlijk ander type manager van ondergetekende. Maar de opgedane ervaring om in een transformatieproces de cultuurverschillen zo in te zetten dat men elkaar accepteert, waardeert en aanvult, was super.

Helma van Wanrooij en Eelkje Oldenburger zijn eigenaar van Janus Kizuna. Wij herstructureren bedrijven en bieden persoonlijke begeleiding aan leiders. Capabiliteit en vertrouwen zijn de kernwoorden. www.januskizuna.com