Veranderen is niet altijd verbeteren

Ik ben nu officieel al zo’n 15 jaar verandermanager, maar heb me gerealiseerd dat ik dit daarvoor officieus ook al was. Het zit in je om iets nieuws op te zetten, een traject te verbeteren, iets commercieel uit te bouwen, kansen te zien en benutten … of niet.

Waarbij is geen waardeoordeel geef over goed of fout. Toch wil menig manager zijn stempel op een bedrijf of bedrijfsonderdeel zetten en verandert om het veranderen.

Ik heb ook al heel wat zaken moeten repareren waar een nieuwe manager een stempel op een bedrijf of bedrijfsonderdeel wilde drukken, terwijl hij met zijn veranderingen niet daadwerkelijk verbeteringen voor het bedrijfsonderdeel aanbracht.

Manager

Enerzijds de verkeerde manager voor die plek en anderzijds de naasthogere die de plank flink misgeslagen heeft. Bij zo’n misser heeft meestal niet een persoon schuld, maar feit blijft dat er iets gerepareerd moet worden.

Zo heb ik een bedrijfsonderdeel nieuw opgezet waarbij het uitgangspunt moest zijn om de continuïteit te waarborgen. Voldoende mensen die de verschillende processen beheersten en waar voldoende flexibiliteit ingezet kon worden om seizoenspieken op te vangen.

Afwisseling

Het personeel zag de afwisseling, nieuwe cursussen volgen en meer verantwoordelijkheid helemaal zitten en aldus in gang gezet. Toen het traject gereed was heb ik met de eindverantwoordelijke nog mee gezocht naar een vervanger.

Een manager die meer vanuit een beheersmatige rol het bedrijfsonderdeel kon continueren en hooguit wat nuances aan zou moeten brengen in de nabije toekomst. De betreffende man in kwestie had dit in andere functies blijkbaar gedaan, zo gaven ook zijn refereren aan.

Overhoop

Na installatie bleek de man binnen afzienbare tijd de boel overhoop te halen, zijn beeld over hoe het bedrijfsonderdeel er uit zou moeten zien ging bespreken met iedereen behalve zijn leidinggevende. Deze kreeg via de bekende “tamtam” te horen dat hij het allemaal wel eens opnieuw neer ging zetten.

Hij had er veel meer verstand van dat zijn voorganger, ik dus, en had inmiddels dingen in gang gezet. Het personeel zag dit niet echt zitten, want het was immers een stap terug in de tijd en terug naar meer afhankelijkheid en kwetsbaarder tijdens drukke periodes.

Had het bedrijfsonderdeel die superspecialisten nodig die hij weer wilde creëren? Nee, want daar had ik al eerder onderzoek naar gedaan. Rapporten die hij allemaal had kunnen lezen, alvorens met de bekende bezem door de afdeling te gaan.

Reprimande

De man heeft er, na een reprimande, nog even gezeten, maar is vanuit ongenoegen gaan zoeken naar een andere baan. Ik ben nog even terug geweest om een aantal zaken recht te zetten en uiteindelijk is er een vrouw gevonden die wel invulling wilde geven op de manier zoals de eindverantwoordelijke het bedrijfsonderdeel voor de toekomst zag.

Toen ik de man in kwestie sprak en vroeg waarom hij had gedaan wat hij had gedaan, gaf hij ook als reden, dat hij het zat was om altijd maar de beheermanager te spelen en hij had de superspecialisten eerder in een ander team gehad en dat werkte goed.

Signalen

Dat waar hij vandaan kwam niet te vergelijken was met waar hij op gesolliciteerd had, had hij niet goed in beeld gehad. Had zich er niet goed in verdiept, geen signalen opgepakt en was niet met zijn manager gaan zitten om over de toekomst van het bedrijfsonderdeel te sparren.

Kortom een verandertraject niet met de nodige onderbouwing (bijv. onderzoeksresultaten) in gang gezet. Verandermanager zijn is gewoon een vak en hoewel niet iedereen dat zo ziet, blijkt uit de praktijk het tegenovergestelde.

Veranderen

Veranderen om het veranderen en zonder enig onderzoek of achtergrond aan iets beginnen is niet zinvol, ik zie het helaas wel erg veel om me heen. Blijkbaar is de verandermanager erg populair, maar niet iedere verandermanager is ook daadwerkelijk een goede verandermanager.

Het komt niet vaak uit mijn mond, maar soms kan een verandering in een organisatie ook zonder een grote grove bezem, dan is een handvegertje meer dan prima.

Helma van Wanrooij en Eelkje Oldenburger zijn eigenaar van Janus Kizuna. Zij herstructureren bedrijven en bieden persoonlijke begeleiding aan leiders. Capabiliteit en vertrouwen zijn de kernwoorden.