Oude Wijn in nieuwe zakken?

Key note spreker op de CFO verkiezing van het jaar 2009 was Joop Wijn, lid van de Raad van Bestuur en lid van het transitieteam van DE bank, die voortaan ONZE bank wil zijn, de ABN Amro dus.

Toegegeven, het was verfrissend om naar het jeugdig elan van Wijn te luisteren, hij straalde in ieder geval iets anders uit dan de klassieke arrogantie van bankiers als Rijkman Groenink en Wilco Jiskoot.

Maar toch. Ondanks dat door Wijn werd benadrukt dat de klant voortaan bij de bank koning is, de belangrijkste stakeholder dus, ging ik na afloop met een onbevredigd gevoel weg. De mooie sheets ten spijt, die mij en velen anderen hadden proberen te overtuigen dat alles nu beter werd.

Ik-cultuur
Na een paar dagen nadieselen weet ik wat er aan ontbreekt: er is geen harde cultuuranalyse gemaakt. In ieder geval niet getoond. De meeste toppers blijven in de bank gewoon zitten, met de oude ik-cultuur.

Waarom zouden die veranderen? Omdat Joop Wijn of Gerrit Zalm dat wil? Twee politici, maar geen echte bankiers? De kans daarop lijkt niet erg groot. Temeer omdat Wijn de reden voor het falen, zoals de meeste bankiers, toch vooral buiten de deur zoekt.

Die redenen zijn: vermaledijde activistische aandeelhouders door Wijn ook wel sprinkhanen genoemd. Kopers die de bank hadden gekocht met veel teveel geleend geld. Een bank splitsen, wat eigenlijk niet zonder grote gevaren voor afbreuk kan.

Het is allemaal gedeeltelijk waar, maar met het euvel van halve waarheden. Geen woord over de zeven à acht jaar dat de bank ondanks hoogconjunctuur geen aandeelhouderswaarde creëerde. En dus het onheil over zichzelf afriep.

Jaren dertig
Wijn gaf ook een analyse van bedrijven die de grote depressie van de jaren dertig goed hadden doorstaan, zoals Coca Cola, IBM, General Electric en Proctor & Gamble. Zij onderscheidden zich door proactief te zijn, kosten te controleren, opbrengsten te beschermen en te investeren in de toekomst.

De impliciete suggestie dat ABN Amro - in dit eveneens moeilijk tijdvak - dat ook gaat doen leek mij een slag in de lucht. Wijn gaf zelf aan dat nog minstens twee jaar nodig is om, als gevolg van de splitsing van de oude bank, weer orde op zaken te krijgen.

Eind van het het jaar kan ABN Amro nieuwe stijl pas los zijn van RBS en Santander. Dat vreet tijd weet ik uit eigen ervaring en dat betekent meestal dat de klanten mogen wachten totdat de organisatie weer klaar voor ze is. Proactief zijn hoe moet dat dan?

De bank staat vanaf heden op drie poten: retail banking, commercial/merchant banking en private banking. In zijn speech besteedde Wijn veel aandacht aan de laatst genoemde twee, maar zei nauwelijks iets over retail.

Corporate
Dat was misschien begrijpelijk omdat er veel 'corporate' gehoor was, maar retail is de kurk waarop de bank drijft, commercial banking heeft nooit veel opgeleverd. Als hij zich dat niet realiseert is dat behoorlijk zorgelijk.

De grote klant is natuurlijk sjiek maar er wordt weinig aan verdiend en de kleine klant - miljoenen dus - moet nog steeds zien hoe hij het ondertussen redt. Wijn beklemtoonde dat het internationale netwerk intact was, dan wel naadloos aansloot bij RBS (via het oude systeem). In het belangrijke China zag ik echter geen kantoor staan, wel in Hongkong dus dat riep ook de nodige vragen op, ook al omdat de naam RBS allesbehalve vertrouwenwekkend in de oren klinkt.

Geen tijd voor vragen uit ze zaal, de 'show' moest verder, als PR voor 'onze' bank dus niet geslaagd, want de onzekerheid duurt voort, misschien zelfs meer dan voorheen.