Cultureel ondernemen

Ondernemingsplannen richten zich met name op de ‘harde’ kant van een bedrijf. Gezien het belang van een passende bedrijfscultuur pleit ik ervoor om van meet af aan na te denken over de gewenste cultuur van de organisatie: neem het op in het ondernemingsplan.

Er is veel geschreven over cultuur in een bedrijf. Onderzoekers als Harrison en Handy hebben bekende typologieën als “rolgericht” of “taakgericht” geïntroduceerd en gemeengoed gemaakt. Daarnaast zijn de cultuuraspecten van Hofstede ook algemeen geaccepteerd als indicatief voor de manier waarop bedrijven uit een bepaald land zullen opereren.

Welke theorie je ook gelooft en welke niet, het mag inmiddels bewezen worden geacht dat een passende cultuur belangrijk is voor het welbevinden van de medewerkers en daarmee het succes van een bedrijf.

Mythes en helden

Het is een belangrijke bron voor anekdotes en iedereen vertelt er graag over, veel bedrijven gaan prat op de eigen cultuur met bijbehorende mythes en helden. Een eigen cultuur is iets om trots op te zijn en genoeg werknemers zijn dat dan ook.

Het omgekeerde is echter ook waar, als een bedrijfscultuur niet meer helemaal strookt met de oorspronkelijke ideeën, ontstaat er een ongemakkelijke scheuring tussen diegenen die vasthouden aan de oorspronkelijke cultuur en de mensen die er vaak later zijn bijgekomen en de nieuwe cultuur aanhangen.

Helemaal fout is het als de manier waarop een bedrijf zich presenteert überhaupt niet overeen komt met de eigenlijke cultuur. Dan hoor je zo’n bestuursvoorzitter praten over de ‘open’ en ‘innovatieve’ cultuur van zijn bedrijf en dan weet je gewoon dat dat niet klopt, simpelweg doordat je het bedrijf van de dagelijkse boodschappen kent en een prima inschatting maakt van de bedrijfscultuur. Herkenbaar?

Cultuur is maakbaar

Stel je nou eens voor dat jij een nieuw bedrijf start, zou het dan niet prachtig zijn als je vanaf het begin aan de slag kon met de bedrijfscultuur? Ja, natuurlijk. Laat de puristen maar sputteren, cultuur is maakbaar. Er zijn adviesbureaus die niks anders doen. Maar er zijn wel spelregels.

De nieuwe cultuur moet niet haaks staan op de oude en realiseer je wel: hoe later je ermee begint, hoe lastiger het is. Bij grote bedrijven met een reeds ingesleten cultuur is daarom het credo dat een “cultuuromslag” minimaal tien jaar duurt. En voor een goed verstaander betekent dat “onhaalbaar” en daar ben ik het mee eens. Daarom is mijn stelling dat je alleen bij het opstarten van een nieuw bedrijf de gewenste cultuur kunt ‘cultiveren’.

Wil ik er werken?

Met dat in het achterhoofd, daag ik de lezer uit om eens een template voor een ondernemingsplan te pakken en te zoeken naar het kopje “organisatiecultuur”. Ik kan alvast verklappen, het staat er niet in. Wel van alles over product, marketing, structuur, financiën etc.

Dat is toch vreemd? Als je nou constateert dat het belangrijk is en als het zo’n groot risico is als het mis gaat, dan zou het ook belangrijk genoeg moeten zijn om onder de aandacht te brengen van startende ondernemers.

Ik pleit er dan ook voor om ondernemers bij het starten van een nieuw bedrijf ook na te laten denken over de gewenste bedrijfscultuur. Al was het maar door na te denken over de vraag: “zou ik bij mijn eigen bedrijf willen werken?”

Robert Mekking is zelfstandig adviseur in de e-overheid. Volg Robert op www.twitter.com/robertmekking.